168体育官方网站进入“全球产业链重构”时代，物流市场的细分与泛化呈现了不同的策略，业务营销渠道更加多元化。面对变化的环境，物流企业如何制定新的经营策略？如何做出更适合、更精准的选择？

　　2023年8月8日-8月9日，由运联主办的2023（第十二届）运联峰会在上海举办。会上，由原色咨询合伙人丁伟强主持的对话“变革环境中，企业家该如何做选择？”中，唯捷城配CEO王琦、聚盟共建董事长张玉晶、维天运通董事长冯雷、联宇集团副总裁高光裕就这些话题发表了自己的看法。

　　全球供应链产业链结构正在发生变化，这种变化可能会带来新的机会，但也存在一些风险和挑战。让我们听一听他们看到了哪些变化，又是如何看待这些变化和做出选择的。

　　丁伟强：大家下午好，我是原色咨询的合伙人丁伟强。我们专注于零售、物流行业的战略和供应链咨询，最近几年也转向做跨境咨询业务。

　　王琦：大家好，我是唯捷城配的王琦。今天还有点感动，由于各种原因好久没见到行业这么热闹的场景了，今天看到很多朋友还有点面生。

　　我们这两年的主要目标168体育，就是活下去。有过一些试错经历后，我们发现其实很多战略不是目标问题，而是路径的问题。这几年我们被市场、客户和同行教育了以后，变得更务实了。

　　唯捷这几年基本上都在做冷链仓储、配送为主的同城仓配运营业务，主要是受益于需求端的变化，活到了现在。我们在华东、华南有大大小小30多个仓，每天能够配送5万个门店，算不上特别好，但作为一门生意来看，不考虑股东感受的话还马马虎虎。

　　张玉晶：各位新老朋友大家下午好，我是聚盟共建的张玉晶。实际上聚盟一直在做一件事，就是整合园区、整合专线，构建点发全国，形成全国型的大票零担网。

　　对于单一的专线公司来说，无论效率还是成本，都已经做到极致了。但是面对上游商流的变化，只有大家抱团成网才有可能真正具备网络效应，通过网络的赋能来更好地提升运营品质、运营效率，才能更好地活下去。

　　过去，聚盟主要是把精力放在拿资源上，这一年多时间主要聚焦具体城市，去构建点发全国的能力，更好地让专线公司在获客、运营效率提升上有所变化。

　　丁伟强：聚盟从第二阶段开始就已经完成商业模式创新，也有了大笔融资，现在是在做管理运营的深度创新。

　　张玉晶：对于聚盟来说这也不是新鲜事。国外已经有很多企业都做成了大票零担成网，我们无非就是跟着学罢了，只是大家每个阶段的工作重点不一样。

　　冯雷：我叫冯雷，维天运通的创始人和董事长，入行已经有21年了。我们大概经历了三个发展阶段：第一阶段，做软件。一开始就是做SaaS软件；第二阶段，做平台；第三阶段，全链路数字化。这也是今年3月份公司成功上市之后，所宣称的商业模式。

　　我对这个行业一直有一个理想，就是通过自己所学的通信技术来赋能。不过，现在还在实现的路上。其实维天运通做的是一个数字化的运力平台，这个平台不光代表着一些资源，也代表着数字化流程以及数字化赋能之后的收益。

　　高光裕：大家好，我是来自广东联宇物流的高光裕。我们公司做的是跨境电商物流。原来是做传统货代的，2016年转型做跨境电商物流。联宇物流服务的客户对象就是电商平台上做出口的卖家，以亚马逊平台卖家为主，今年也开始关注非亚马逊平台的客户群体。我们之前做FBA头程，今年开始还关注FBA仓领域。

　　大家都说电商发展看华南，其实华东的潜力也是非常大的。现在有越来越多工厂型客户转型做跨境电商，新增加了电商销售渠道。所以，我们下半年会重点关注华东区域，并做一些资源投入。

　　接下来，请大家讲一下最近看到的变化，无论是渠道端、营销方式，还是客户的变化。同时，讲讲这些变化又给我们带来了什么样的改变。

　　王琦：平台的本质是成本驱动，背后是供给驱动。区别于滴滴货运、货拉拉等平台型公司，唯捷城配是一家靠需求驱动的运营型公司。能够活到现在，唯捷城配本质上是受益于商流变化带来的市场细分增量。

　　我们最初和蜜雪冰城合作的时候，他们只有3000家门店，去年就做到了23000家。再比如今年比较火的库迪咖啡和NOWWA挪瓦咖啡。过去7个多月的时间里，唯捷帮库迪咖啡开了13个仓，每天大概服务旗下2100家门店；挪瓦4个月也开了11个仓。

　　连锁化发展驱动下，客户对城配的需求也发生变化；同时，我们也跟着客户的发展扩张实现了增长。

　　过去是本地式的，现在是全国型的；过去以线下为主，现在以线上线下并重；过去是少业态的，现在是多业态的。因为总的需求是不变的，只是渠道变多了，所以批次和批量发生了变化。过去做大车、整车的，今天就要面临高频次、小批量的订单变化。这个对我们来说，也是一个机会。

　　比如预制菜。食品工业化发展对冷链的需求比以前更高。我们最早的冷链配送能力不是自己建设的，原来我们也不懂冷链，是因为一些新零售、餐饮客户的冷链需求比较大，我们就跟着把冷链仓配的基础设施做起来了。

　　接下来，如何实现增收的同时增利，是比较大的挑战。未来商流业态不会有太大的变化，不会出现过去那样的风口。但是面对现有的变化，如果一家城配企业能有较好的洞察并做出相应的调整，也是能够继续生存和逐步壮大的。

　　丁伟强：需求量没有变化，而是细分的渠道变多了，所以我们本身的批次、配送对车辆要求都会发生很大变化。

　　现在有一个说法，就是现在的连锁店开得非常快，主要是取决于物流基础设施的完善。很多企业从几百家店一下子开到几千家店，但是好处都被那些做连锁零售的公司占据了，最终物流公司在铺完网络之后，面对招标又“被迫”退出了。

　　物流干了最辛苦的活，之后的价值分配中，却没有获得我们前期所付出的相等的回报。这些问题我们也可以有机会讨论一下。

　　张总和冯总，除了做好精益化运营，有没有看到一些新的趋势变化？包括客户方面，也可能是加盟运营方式上一些机会点和创新点。

　　张玉晶：我们主要还是做大票零担，核心还是服务三方和工厂。这块本身运费就很低，三四毛钱一公斤。但对于制造业来说，物流成本的变化对整个经营的影响是非常大的。从原材料到工厂，再到经销商，这两段都离不开大票零担。

　　但是，大票零担这个赛道当下也面临一个问题，就是，过去制造业每年呈两位数增长的情况已经不存在了。现在不仅是存量市场，而且这个存量还在萎缩中。

　　因此，大票零担群体如何更好地走下去，是非常重要的问题。我个人觉得，大票零担赛道没有太多的创新或者模式驱动，但是市场空间非常大，我们要对此坚定信念，热爱自己的行业。

　　丁伟强：我要挑战一下，物流行业就是一个“渣男”，为什么要喜欢？不一定要去喜欢。整个物流行业现有的运力，是实际货运需求的2倍以上，这是不好的现象。爱它需要看到好的地方，它值得爱的地方在哪里？

　　张玉晶：两个维度来看。首先，本身你已经做这行若干年了，有了足够的认知；第二，运力过剩对专线来说反而是一个很好的机会。因为专线的核心是零担，零担的核心是“拼”，如何更好地发力“拼”的环节，这才是最重要的。

　　张玉晶：也不存在。专线过去是单线运营，我们管它叫“孤岛”。走出“孤岛”更好地和大家抱团，形成网，才真正能够形成网络效应。对单一的专线公司来说，从提货到干线运输，一直到最后一公里配送都是单向的，是没有办法形成网络的。

　　丁伟强：站在聚盟的角度来说，当然要网络化运营、提高效率；但是站在一个专线的角度来说，这是您的优势，我可能要走差异化。我自己并不是做网络的168体育，我只是你网络的一部分。

　　我感觉很多人找不到爱这个行业的理由，只是因为被绑死了。如果站在成员企业的角度来说，除了利用聚盟这个网络平台享受一定的网络和规模效应，我能不能有一些差异化的机会？事实上，市场供给是大于需求的。

　　张玉晶：站在聚盟角度来说，聚盟给不了他们任何东西，聚盟唯一能做的是把他们拼起来，更好地数字化，更好地解决他们的痛点。

　　站在专线的角度来说，其实这就是一个围城。为什么要爱它？你嫌弃它你又能做什么？是往上游走能和三方PK？还是从三方维度再做商流？商流的竞争可能比专线更激烈。

　　对于我们这个群体来说，跨界有可能带来的就是灾难；反过来，你真正爱这个行业，真正懂得精耕细作，当下就是一个很好的机会。

　　首先，我观察到的非常重要的一个变化，是资本走了。随着资本离开，迎合资本的那些故事也没了。那么，物流人就可以踏踏实实做一些有意义的事情了。

　　第二个变化，经过三年疫情，大家更想寻找实际的价值，伪需求、假概念空间也就更小了。大家可以从一些实事求是的角度，去看真问题了。

　　第三，我一直用“借假修真”来鼓励自己，找有一个最本真的东西去修练。虽然今年我们上市了，但我们觉得还没修到“真”，我们还在路上。和各种各样的“假”作斗争，其乐无穷。

　　丁伟强：没有了资本泡沫，可能我们更能认认真真地做一些物流本质上能做的事情，大家也更尽心地做一些有价值的事情。面对供应链重构或者需求模式的变化，有没有更具体的机会点分享？

　　冯雷：我们可以看到，从下往上，从司机到企业，大家都陷入一种寻找活下去的理由或者方法的焦虑状态。我们有很多客户反馈，现在大家没有兴趣听你讲管理咨询，都是在问如何能活下去。

　　我是做技术出身的。这十几年来，我们并不认为技术能干很多事，因为真正能撬动、有划时代意义的技术其实还没有出现；但是现在这个时间有两个技术出现了：以GPT为代表的人工智能以及电动化，这是真正能撬动物流行业的技术。未来这两种技术与物流场景的融合，会给整个行业带来惊天动地的变化。

　　丁伟强：我认为现在的成本降低，是最没有技术含量的，只是看谁的裤腰带勒得更紧。物流行业真正能够结构性降低成本的手段，比如规模化、网络化、基础设施建设等，能用的都已经用完了。那些用数字化手段来做运营管理，降低管理费用的方式，实际上是很有限的。

　　冯雷：如果线年前就该死掉了。勒紧裤腰带也看勒的是谁的。现在有一种挤法，是真正挤出了水分的，就是挤我的上下游。比如通过各种平台，把司机搞得更苦。好像是挤出水分了，但是这种方法，第一不可持续，第二可能会挤出毛病。

　　但是我们也会看到，勒紧裤腰带的过程中，大家通过一点点的实践找到了解法。比如网络货运平台，能够降低合规风险、降低合规成本。而这其中数字化起到特别关键的作用。

　　高光裕：我做物流也有15年的时间了168体育。从2015年开始做货代，一直做到2016年才开始介入跨境电商，做了跨境电商之后开始接触物流产品。之前我们做货代没有产品概念，就是跑业务、跑客户，然后成交、服务、交付，直到做了跨境电商以后才有了产品的概念。

　　比如做中国到美国端到端的全链路头程业务，其中涉及的节点很多，但通过需求的排列组合，是可以做一些符合客户需求的产品出来的。

　　跨境电商物流这个行业目前还是有一些创新的，这也是我们公司这些年能够快速发展的驱动因素之一。我们从一开始就定义，联宇要做一个有产品属性的公司，客户需要什么，我们就提供符合市场和客户需求的产品。

　　做全链路的物流公司肯定要聚焦，只有聚焦才能把体量做大。联宇非常聚焦，第一，做跨境大货，2B端的货；第二，做干线运输，以海运为主；第三，做跨境物流的末端派送，主要做卡车派送。

　　在这里，号召一下国内卷的非常厉害的同行们，可以到国外卷一卷，国外有非常大的优化空间。

　　高光裕：“至尊达”，目前是公司的核心产品之一，也是比较有市场知名度的一款产品。

　　我们把时效做了非常精准的定位，提供海运全链路端到端的服务，全程只需要18天就能到仓。不管是海关查验、地震海啸，还是干线出了问题，任何情况我们都无条件赔付。当时，我们算是行业里第一家敢这么承诺的。

　　疫情期间，整个供应链处于混乱状态，尤其是国外的码头非常拥堵。后面凭借“至尊达”这款产品，联宇物流一炮而红。

　　丁伟强：现在，供应链链条发生了变化，很多产业链向海外迁移，如汽车、电子等产业。物流企业如果不抓紧商流全球化变化的机会，那就真的只能是“剩者为王”了。

　　我认为，国内物流企业的运营水平在跨境海外端是要比国外高的，所以，大家可以去看看海外供应链的机会。比如仓配运营领域的唯捷城配，比如聚盟，是不是也可以搞一个海外版。在我看来，现在的货代就是原来国内信息部的跨境版本。信息部最后没有成功，但是货代成了，现在都去做跨境电商物流了。

　　如果就是靠勒紧裤腰带，肯定有人能活下去，但有更多人要走。盘子就这么点，总归有人要饿死。我们做了那么多基础设施的搭建，使得连锁零售店扩张得更快了，收益更多了，到头来我们会不会又帮人家做了嫁衣？如果我们能从供应链中获得更多价值，是不是更好？

　　第一，企业要有自己的世界观，不要被客户PUA。唯捷城配从去年到现在，平均应收账款回收周期是42天。前两年过度扩张，现金压力比较大。这两年被我砍掉的客户合计一年有2个亿，这2个亿对于我们有限的营收来说是很大的，但我仍然砍掉了。因为，月结这就是我的标准。

　　第二，要用自己的标准去选择客户，淘汰不合适的客户。有些客户天生就是坏人，就是“渣男”。从你第一天和他合作开始，你就被白嫖。我们就是被这种客户深深伤害过，包括一些大货主。对自己的标准不够坚决，扛不住诱惑，就容易被“渣男”伤害。

　　第三，最终还是要回到自己的运营管理、经营管理、资源管理、成本管理等能力方面。市场很大，物流企业要减少宏大叙事，挑自己能做的事去做好。

　　丁伟强：大家简单总结一下，如何构建自己真正核心竞争力，形成差异化的壁垒？怎么才能活下来，而且能活得好？

　　为什么我们一直说大家要对这个行业有信心，首先，专线表面上看已经把什么都做到了极致但是站在网络的角度看，还是有巨大的优化空间或者获利空间的。

　　其次，为什么大车队越来越少，不是车队不好，而是它没有线下的计划性场景，最后导致车队都是临时性的业务。临时对临时，这对于每一个资源方来说成本都是很高的。

　　我个人觉得，车货匹配平台很好，过去十年中确实对行业有很大帮助。但是我觉得这个行业光有技术也不行，必须在线下构建一个计划性的场景解决对流、双向的问题。但是搭建场景是最难的，没有人愿意干这个活，很多人也不看好。聚盟一直在做这件事情，我们把临时性场景变成计划性场景，一个干线%多的成本，同时司机还能获益。

　　中国市场那么大，尤其是大票零担市场。大家要经受住诱惑，只有坚定地在自己选择的赛道上走下去，才有可能发生巨大的变化。各行各业都是围城，其他行业竞争可能比物流竞争还白热化，做好自己，把握好趋势，这个很重要。

　　冯雷：出海寻求一些新机会，在我看来暂时比较难。我们市场都在国内，同时国内的问题我们钻研得还是比较清楚的。国内的创新空间还有很多，比如说最近我比较开心的一件事，有好几个客户表扬我们，主要是他用了我们一些方案，他在客户那里得到了表扬，他甚至邀请我们一起给他的客户谈方案。我们真正用数字化搞了一点东西出来，这可能不是宏大叙事，但却是实实在在给我客户带来了帮助。

　　另外，我非常同意刚才张总所说的，我们要去构建物流人应该追求的那种计划性、集约性、协作性的场景，从这当中寻求比较美好的未来。

　　高光裕：简单总结一下。以我们公司作为参考，我们公司是一家产品驱动+营销驱动+品牌驱动的公司。刚才丁总问到怎么样保持竞争力，在我看来，企业是没有永远的竞争力的。行业环境不断变化，企业要本着适应变化的心态，敢于做决策。做坏的决策也好过不做决策，如果不做改变，很快就会被淘汰。

　　此外，我认为打造一个有竞争力的组织，背后还要打造一个生生不息的企业文化。

　　丁伟强：现在的变化都看清楚了，要开始练内功了，还要不断根据变化调整自己。这个环节就到这里，谢谢大家。